7月23日，丁总出席机械事业部上半年总结汇报暨新公司研讨会，与参会的管理干部沟通交流，就机械事业部未来发展战略、研发理念与实践、企业执行力等阐述意见。现纪录摘要如下：
机械事业部要实现拆分并独立发展
过去三年，机械事业部的经营状况已经发生了很大的改变。在今年的中兴新股东会上，我提出了成立子公司的想法，使事业部的骨干与中兴新的股东共担风险，分享成长。
成立子公司，目前的股权结构是一个考验。我们要在最短的时间内，赚两个亿把大股东的钱还掉，否则这个公司没有独立生存环境。很简单，负债率太高。我们一定要提高经营能力，提高营运水平，争取明年下半年扩股，把中兴新的负债还掉。
事业部完成拆分之后，总部将不再提供资源支持。很简单，如果你一再要求总部支持，新公司就缺乏独立性，无法盈利，你就没有办法独立发展。现在新地已经基本上“断奶”了。新地帐上每年有一个亿的现金，财务状况非常好。在生产经营方面，两年内，我们要在坪山开发工业园。头一、两年给予资金支持没问题，但两年内一定要“断奶”。
就事业部本身业务，我们今年两个产品的进展不错，尤其是救生舱发展神速！我希望大家稳扎稳打，一定要注重细节。按照研发一般规律，新产品当年不批量供货，有六至八个月的市场观察期。这期间一定要高度警惕，慎之又慎！
未来的市场竞争就是盈利能力
2008年是中国商界的一个划界点。之前，以劳动力红利为主的制造业高速发展，其特点是：劳动力密集，山寨横行；互联网、手机，大行其道。过去中国基本在解决温饱问题。社保不健全、房价畸高，严重制约社会消费。随着国家对房地产市场调控的逐步深入，百姓收入用于消费的比例将逐步加大，品牌竞争力和影响力将会越来越大，劳动力密集型产业在中国的发展将会越来越难。在市场的博弈过程中，每个公司必须清楚自身优势在哪里。
未来的市场竞争就是凭你的获利能力。我给大家推荐一部书（《竞争三部曲》）。以手机为例，苹果一家公司，去年出货不足两千万部，却占了全球手机制造业50％的利润，这才是真正的优势。中国企业笃信只要有一定规模就能获利，但这仅是一种可能，这是一个博弈过程。每个公司，上有供应商，下有客户；既有竞争对手，又有技术替代者。做企业就要眼观六路，耳听八方，要时刻走在竞争对手前边。过去十年，中国企业的优势基本上是低成本、低价格。然而，当竞争对手都在经营市场时，低成本、低价格是有底线的。在IT普及阶段，当然要便宜，就象我们前几年山寨机卖得好一样，先解决有的问题。但随着细分市场逐渐向高端演变，我们的商业模式也要变化。
目前，我们新产品的两个方向都是比较好的。第一是煤矿装备，第二是新能源——太阳能。我们在经营产品的时候，要把这些概念加上。目前，救生舱市场还没有真正启动，由于这个市场分散程度比较高，在局部形成自己的产品竞争优势是必须的。我在展会上听说，没有两家的东西是一样的，没有标准的东西更能做出自己的特色。但在救生舱上不能靠低价取胜，人命关天的事儿，那样不靠谱。
在钣金行业，我们有一定的优势，我们不能脱离这个本行。但是我们跟汽车钣金不太一样。我建议大家在构建新公司以后，一定不要太自恋，有些时候就是早两个月的优势，很难保持。
做好总结、反思，是最好的学习
我们要经常反思。谈到反思，我们最爱说的一句话就是企业要成为学习型组织。这是侯总说的。过去六个月，我们在执行过程中，哪些做得对与不对，把这些总结好，就是最好的学习。我们通过了IOS9001，这个质量管理体系的本质是什么？叫可追溯性。不要迷信高人，创造时代靠我们自己。我们要从内心真正总结，认识到错误，做的时候可能不觉得，但回过头来一定是知道的。做企业就怕一条，用一个新错误掩盖旧错误，死不悔改，现实就是这样。
一个优秀的企业家，首先要学会承认错误。经营企业很难，每一项经营决策都有一个假设前提，这个假设前提是每个人都无法预见的。大家不要怕犯错误，不犯错误是绝对没有成就感的。为什么？因为不干活才不犯错误。别人问我怎么当领导，我说当一个称职的领导就是大胆决策。在这个问题上，我提醒大家，犯错误不可耻，我们在已获取的信息上做一个大胆的决定，对团队的战斗力是非常必要的。
成功的企业没有固定的经验。对一件事的认识，每个人都不比别人强多少，差多少，领导未必比你的部下强，他之所以成为领导，第一是来得早，第二是凝聚力强。公司运作，靠大家的集体智慧，在很大程度上靠的是机缘巧合。谢董事长认为：管理既不是一门科学，又不是一门艺术。那么，管理是不是一门“手艺”呢！科学的前提，一是要有严格的公理和定理体系，有最原始的假定，并推理出一系列的东西；二是可重复实践的。管理可以吗？还可能打造第二个中兴和华为吗？这不是为了打击大家的积极性。管理要注意火候，是“手艺”。
基础管理要扎实，不要别出心裁
基本管理不要创新。资本主义发展了两百年，很多企业建立起来的制度已经很好了，向做得好的企业学习足够了。人力资源管理，轻易不要创新；财务管理不能创新，IT不要创新，质量管理不要创新；日复一日，年复一年，基本的管理程序不要创新；研发的管理模式不要随便创新。我指的创新是不要别出心裁。我们不是管理专家，不比别人聪明多少。我们要在工作中不断去解决问题，好的公司一定是这么发展起来的。
企业永远有一个发展与风险控制之间的平衡。记得有家企业说过，每个人的创新仅限于自己的工作范围内，我很赞同这个说法。企业是一个庞大的机构，要讲究配合，一味追求创新违背基本商业常识。所谓的商业模式创新，不要说得那么玄，把东西做得比别人好比什么都强。一个企业绝不可能每个方面都做得好，现实一点，在抓好基本管理的情况下，在某一点上集中力量干好，至少一个阶段做好一件事。比如一年内，把ERP做好。总之，谋求全面发展是不可能的，所谓的百岁老店也有起伏，也有其发展周期。说到底，一个公司是一个生命体，每个部门的基因组合差不多，只是细节上有差别，且差别不会太大。总之，基本管理要谨慎，要稳扎稳打，以自我改善为主，谋求员工进步，部门进步，不要搞运动。
真心为企业利益着想，是真正的执行力
凡成功企业，有一点一定比别人强，就是执行力强。一个聪明的公司和一个强执行力的公司哪个生存机率高呢？唯有强执行力的公司才有生命力。什么叫执行力？真正的执行力就是企业竞争能力，是整个公司的，而不单单是老板的指令。尤其是在市场上，两军对垒，竞争非常激烈的时候，为领导负责还是为最终目标负责？这是有差别的。我相信这方面我们能做得更好。对目标的追求远远高于对领导的服从。每个人的职业操守、忠诚度，在很大程度上取决于一个团队的主流文化。一个企业的道德水准，要比社会主流水准相对高一点。一个对老婆孩子都不负责的人，如何能对组织负责任！在座的每个同志在企业中要担起自己的责任，要真心为企业利益着想，这是真正的执行力。
我希望我们用三年时间，成为一个真正值得尊敬的、员工有归宿感的企业。
